Решения

Бережливое производство

Наша команда рада предложить свои услуги по внедрению системы бережливого производства (lean management) на вашем предприятии. При внедрении системы бережливого производства мы используем такие ее элементы и инструменты как 5S, Kizen (Кайдзен), Kanban (Канбан) и TPM.

Внедрение системы 5S необходимо в первую очередь для оптимизации использования производственных площадей, наведения порядка на рабочих местах и в производственных процессах. В том числе, по результатам внедрения системы 5S должна быть получена информация о реальной потребности в площадях при производстве тех или иных объемов определенной продукции, оказании тех или иных услуг.

Внедрение системы 5S подразумевает прохождение следующих этапов:

  1. Сортировка. В ходе данного процесса лишние вещи удаляются с рабочих мест. “Сомневаешься - выброси” - вот основной принцип наведения порядка на рабочем месте по системе 5S. Только нужные вещи и ничего лишнего.
  2. Соблюдение порядка. Каждый предмет должен находиться там где он используется. Все должно находиться на своем месте, содержаться в чистоте и всегда быть готовым к применению. Ключевая фраза: “Каждая вещь на своем месте, и свое место для каждой вещи”.
  3. Содержание в чистоте. На рабочем месте должна проводиться регулярная уборка. Причины постоянного загрязнения рабочего места должны искаться и оперативно устраняться. Ключевая фраза: “Когда не нужно убираться - это лучшая уборка; не создавай грязь”.
  4. Стандартизация. Необходимо сформировать стандарты и инструкции того, как изделие должно производится (максимально четкая и подробная пошаговая инструкция) и как должен выглядеть конечный продукт. Ключевая фраза: “Смотри и знай, что должно быть сделано”.
  5. Совершенствование. Воспитание в персонале предприятия привычки к четком выполнению установленных правил и внутренних регламентов. Ключевая фраза: “Чем меньше самодисциплины Вам нужно, тем лучше.”

Центральным моментом, определяющим успех внедрения бережливого производства является японская философия Кайдзен (Kaizen). Любое крупное предприятие - это огромная система, ключевым звеном которой являются его работники. Планирование, внедрение и сохранение улучшений невозможно без сотрудников, соответственным образом мотивированных и заинтересованных в этом.

Любые усовершенствования, при попытке внедрить их на предприятие, где сотрудники в них не заинтересованы, закончится также как и попытка пересадить орган несовместимому донору - как и орган, улучшения будут отвергнуты и надолго не приживутся. Именно поэтому, мотивация персонала - это та платформа, которая должна быть создана до внесения любых других улучшений и усовершенствований в работу предприятия.

Персонал должен быть не только заинтересован в улучшениях, но и понимать, что их мнение о рабочих процессах и проблемах предприятия, их инициатива также очень важны и востребованы. Здесь как нельзя кстати приходится такой поход, как японская философия Кайдзен (Kaizen).

Kaizen определяет вовлеченность персонала в деятельность по постоянному улучшению жизни предприятия как краеугольный камень на пути к внедрению бережливого производства. Согласно Кайдзен, у работников должно появиться осознанное желание менять вещи вокруг себя к лучшему, предлагать и участвовать во внедрении улучшений, искать проблемы и предлагать их решение.

Вовлеченность работников в процесс непрерывного улучшения – Кайдзен (яп. Kaizen), является краеугольным камнем, влияющим и определяющим успех или неудачу внедрения практик бережливого в компании. У работников должно появиться осознанное желание менять что-то вокруг себя в лучшее сторону - это послужит явным показателем того, что перемены прижились на вашем предприятии.

Работа для сотрудника должна перестать быть лишь “обязаловкой”, способом обмена своего времени и сил на деньги, она должна стать чем то большим. В своей работе сотрудник должен видеть творческий процесс, получать удовольствие от качественного ее выполнения, зная, что это ценится, как его руководством, так и его коллегами по цеху.

Работник не должен ограничиваться поверхностным пониманием процесса в котором он занят: более глубокое понимание системы, интерес к изучению сути, подноготной той деятельности которой он занимается - все это дает работнику почувствовать себя важной частью производства и ощутить заинтересованность не только в личном благополучии, но и в общем успехе, творчески относиться к выполнению своих обязанностей.

Работник должен положительно относиться к обучению, видеть в нем не только способ повышения свой зарплаты, но способ повышения стоимости своего человеческого, интеллектуального капитала, возможность и дорогу к карьерному росту.

Какие же пути реализации предлагает Кайдзен? Во-первых, это мотивация: как материального так и не материального характера. Материальная мотивация предполагает денежное вознаграждение как за предложения по улучшению, так и за участие в их реализации. Система вознаграждений должна быть четко определена, понятна и прозрачна. У работника предприятия не должно сложиться впечатление, что объем и частота выплаты вознаграждений в большей степени зависят не от его усилий, а от “самодурства” его начальника.

Весь персонал предприятия должен четко понимать алгоритм по которому предложения принимаются, собираются, анализируются; подход, который определяет будет ли предложение принято и реализовано; способ оценки, определяющий вклад работника и объем причитающегося вознаграждения. Не все поступившие предложения будут приняты, но на все, даже откровенно бесполезные предложения должен быть дан хотя бы краткий ответ. Отсутствие всякой реакции на предложение работника - лучший способ надолго убить в нем и в его коллегах всякую инициативу.

Нематериальная мотивация включает в себя награждение сотрудников “титулами” и “званиями” по результатам прошедшего месяца, квартала или года. Здесь имеет смысл использовать новую, не ассоциирующуюся с советским прошлым (ударник труда, герой труда и т.д. и т.п.) терминологию, т.к. советская терминология априори ассоциируется не с движением вперед, а с возвращением назад. Вполне возможно использование терминологии предлагаемой для этого японцами в Кайдзен: “кайдзен-гуру”, “кайдзен-мастер”.

Все награждения и поощрения, все значимые обсуждения должны проходить максимально публично, среди коллективов цехов, среди коллектива предприятия.
Из числа сотрудников предприятия обладающих авторитетом в своих коллективах предлагается отобрать группу “евангелистов”, людей, которые будут помогать руководству предприятия в донесении информации о философии Кайдзен до персонала предприятия, популяризировать работу в рамках данной системы.

Специальные анкеты, размещенные в цехах, отделах и кабинетах и дающие возможность работнику сообщить о замеченных им проблемах и возможных способах решения, помогут быстрее собрать информацию “с земли”, понять текущие проблемы предприятия и начать их решать. Анкеты могут передаваться сотрудником начальнику либо бросаться в специально оборудованные ящики. Заметил проблему? Опиши ее. Знаешь как улучшить что-то вокруг себя? Предлагай! Нужно дать сотрудникам понять, что они - важная часть чего-то большего и вместе идти к переменам.